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2022年，或许是人才竞争更加激烈、残酷的开始。

伴随着国家人口红利的消退、用人成本逐渐增涨，后市场几大头部玩家的不断扩张，笔者预判，2022年的汽车后市场，影响变化的最大变量仍然是人。这里指的不仅仅是人的数量，还有人的观念变化，也将会影响行业、门店后续的发展。

笔者预判行业用人有四个新趋势。

01、从“雇佣制”到“合伙制”

在疫情持续影响下，众多中小门店为了实现自救，都在思考各自变革之路和求生之道，团队内部如何优化、建设，外部如何拓展，转变内部模式迫在眉睫，节流就是当下的重中之重，而人工成本降低就首当其冲。

一提起降低人工成本，大部分人的第一反应就是裁员和降薪。如果裁员，按照劳动法规定，企业要赔偿员工一定数额，这对公司来说也是不小的成本；如果降薪，员工比较难以接受，就容易造成核心员工的流失。

有没有更好的办法来降低人工成本呢？笔者给出的答案是：构建组织利益共同体。

如何构建一个可抗风险、能盈利的组织？

在于改变组织内部员工之间关系的定义，将员工凝聚成为一个互为客户、精益合作的利益共在同体。传统的雇佣制和薪酬体系，解决不了员工工作激情、态度与潜力问题，解决不了核心人员的吸引和保留难题。那如何才能做到把门店的利益和个人目标一致化，令门店的业绩持续增长，员工也能得到加薪呢？

笔者建议使用新的分配方式——超额累积分红，“没有底线，不要分红，底线之上，阶梯分红”。这样才能调动团队成员积极性，分红将人的价值兑现（由于文章篇幅关系，下次笔者专门写）。

02、从“全日制”到“灵活用工”

如果你有认真研究肯德基、麦当劳这些西式快餐连锁品牌的运营，很容易发现在他们餐厅中，全职员工比例越来越小，兼职员工占比越来越大。这可能是汽服店不敢想象的，虽然汽后与麦当劳没有可比性，但是不得不承认，灵活用工或许是未来汽车后市场用人的趋势。

首先，灵活用工能大幅降低汽服店的人力成本。

目前汽服店要培养一个全职员工的成本很高，除了薪资福利外，还有吃住以及其他都在产生人力成本。许多门店普遍存在流量不足，很多一线岗位员工每天真正忙碌的时间其实只有集中的三五个小时，其他时间大多处于闲置状态。

肯德基、麦当劳灵活用工模式的巧妙之处就在这里，它可以根据就餐人数多少调整工作人员的数量，通过合理排班保障人效，从而达到控制成本目的。

另外，设备的创新，也让灵活用工成为可能。设备的创新让很多传统需要手工操作的工作都可以使用机器来代替，可以进一步节约人工、提升效率。使用设备就不需要员工有太多经验和基础，只要熟练操作就可以轻松完成，这也降低了汽服店对人才的要求。

但灵活用工不等于缩减员工，而是结合门店实际运营需求灵活调整，实现科学的人员调配，让员工在空闲时段可以轮休，这样才能保证员工在忙碌时的状态和精力。

可是目前大部分汽服店都是所有人从早熬到晚，不管有车没车过来，大家都得待着，这样的结果就是员工无所事事，而且效率又很低，投入产出比不大。使用灵活用工可以优化员工的工作体验感，员工在店里干得开心，才能给客户提供更高效、更满意的服务。

03、从“定岗制”到“轮岗制”

笔者了解到，目前有不少门店经常出现因为个别员工辞职或者请假，导致人手不足的情况，临时顶替的人操作不熟练，结果严重影响了效率，给客户的服务体验很差，直接影响了客户对店面的评价。

因为一两个员工就影响到汽服店的经营，其中最根本的原因就是“定岗制”。定岗制就是每个人只做自己岗位的事，一个萝卜一个坑，前台收银就负责收钱，前台接车的就负责接车，维修中工就坐着等车主过来保养……结果一个洗车工请假了，店里马上就人手不够了；收银员休息了，换另外一个人过来顶班，店里马上就乱成一团糟了。

定岗制确实有助于做到责任明确，避免所有人陷入到手忙脚乱的混乱中去，但是也存在很多弊端。比如前台接车能否经常交换岗位？收银员可以和前台接待交换岗位，在没有车需要维修时，维修学徒、维修中工和洗车美容部的员工轮流交换岗位。

轮岗制不仅能让每个人掌握更多的服务技巧和实操技能，也能让每个人切身体会到身边的小伙伴是如何工作的，可以进一步加深团队成员之间的了解，理解彼此的不容易，进而强化团队凝聚力。采用轮岗制，也可以很轻松解决员工休假或离职带来的职位空缺，从而导致工作受到影响的问题。

当然，轮岗制更多的是针对以前台为主的销售、客户服务岗位为主，技术核心岗位还是术业有专攻。在轮岗过程中，管理者也更容易发掘每个人的特长，安排合适的人做更合适的事。

04、从“人管人”到“事管人”

传统管理模式是以人为中心，强调的是上下级领导关系。店里所有员工就得听店长、听主管的话，驱动管理的核心是人；处于什么位置，就有相应的权利，就能管理对应的人。“人管人”模式的弊病就是在企业内部容易出现拉帮结派现象，管理层之间的矛盾或者权力之争，自然会导致员工的互相站队。

比如机修师傅和前台主管的矛盾会导致形成对立关系，导致店长在进行工作安排时难以落地执行，这种行为的结果就是——店里内耗严重，员工工作积极性受挫，门店整体的效率、服务水平都会下滑。

导致团队成员之间内斗的原因，一是责权不明确，二是老板主张的经营策略与“权衡”这个词有关系，因为害怕店长太强或者主管太强，会使自己对店里的管理失控，老板通常会在管理者之间制造一些小矛盾引起双方的争斗，从而让自己成为那个能掌控全局的人。

实际上老板的担忧也并非无道理，人管人的模式，本身就缺乏科学性。一个团队是否优秀，要取决于团队最高管理者，那么门店的好坏就全看店长了；店长的重要性太强、权力过大，必然会形成个人英雄主义，从长期的发展来看，这对店面的发展是不利的。

那怎样做才能更加科学合理呢？答案就是从“人管人”到“事管人”，事管人的核心是关注事情本身，而不是关注发起事情的人。

比如员工要为客户提供额外的赠品或者优惠折扣，并不是因为店长说了要这么做，而是店里规定就应该这么干；员工需要按时完成当天的任务，并不是因为这是领导交代的，而是工作流程就是如此安排的；员工月底要拿到多少奖金，并不是领导给自己的照顾，而是根据考核规定，自己应得的。

管理者不是发号施令者，而是事情的监督者；所有人做所有工作的出发点不是为了讨好某一个人，而是为了事情的结果更佳，这就是事管人的核心。

从“人管人”到“事管人”，本质上是从经验型的管理模式到科学化管理模式的转变，是从个人色彩到集体意识的转变，这样的变化能够给团队一个更好的成长环境。在追求个性化表达、不习惯被约束的95后、00 后心中，没有领导只有事情，干好事情拿结果，这才是最酷的方式，这也是更利于做好汽服店管理的最佳结果。

生活要活在当下，做企业要着眼于未来。疫情的冲击毋庸置疑，这时汽服店老板的心态要“定”。老板要成为企业的定海神针，定生智、静生慧，遇事不慌、处事不惊，才能采取正面行动。笔者希望大家结合以上四个用人趋势，做好自己的未来规划，跟着变革趋势走！（来源：AC汽车）